Инвестирахме над 75 млн. лв. в устойчиво развитие през 2020 г., казва Димитър Цоцорков, председател на Надзорния съвет на „Асарел-Медет“АД
Димитър Цоцорков е председатeл на Надзорния съвет на „Асарел-Медет“АД от 20 ноември 2017 г. Роден е през 1975 г. в Панагюрище, завършил е езикова гимназия в Пазарджик. Има две бакалавърски степени – по икономика и финанси и по компютърни науки, от Американския университет „Ричмънд“ в Лондон. Магистър е по информационен мениджмънт и финанси от Университета „Уестминстър“ в Лондон. Работил е като агент по продажби и маркетинг в London Electricity и мениджър по експедиране в Glencore UK Ltd., Лондон. В „Асарел-Медет“ е от 2001 г. като експерт по продажби и хеджиране, след което става ръководител на отдел и директор „Корпоративно развитие“. Член на УС на „Асарел-Медет“ АД от 2014 г., а от 2015 г. до 20 ноември 2017 г. е негов председател. Изпълнителен директор е на дъщерното дружество „Асарел Инвестмънт“ ЕАД. Семеен, с три деца.
Всички говорят за летящата цена на медта на международните пазари, но 2020 г. не започна така. Като прибавим и пандемията, ситуацията не вещаеше оптимизъм. Успяхте ли да балансирате представянето на компанията към края на годината?
Да, екипът ни има от какво да е удовлетворен. Благодаря на всички колеги за извънредните усилия в една много трудна година.
Имахме извънредна обстановка, но изпълнихме бизнес плана и производствената програма. Останахме стабилни, когато други бизнеси затваряха или претърпяха големи рестрикции. В тази несигурна среда дори успяхме да оптимизираме себестойността на производството. Знаете, че не можем да повлияем върху движението на цените на Лондонската борса за метали, независимо дали там има цикличен спад, или пик. Но сме минавали през други кризи и имаме опит в антикризисния мениджмънт.
В началото на кризата имаше сериозен спад на цените и тогава предвижданията наистина не бяха толкова оптимистични. После обаче видяхме рекорден ръст, върху който повлияха няколко фактора – позитивно очакване за справяне с пандемията, стимулите на големите централни банки за възстановяване на икономиката и това, че медта е много привлекателна за инвеститорите, защото е базова суровина за бъдещето на зелената икономика и зелената енергия.
Тази динамика и неяснотата попречиха ли на планираната инвестиционна програма на дружеството?
Инвестирахме над 75 млн. лв. през 2020 г. по нашите фирмени програми за устойчиво развитие. Имахме организационни трудности и забавяне по някои по-малки проекти, но не спряхме стратегическите инвестиции и проектите за иновации, екология, безопасност на труда и енергийна ефективност.
Минното дело се преобрази през последните години заради навлизането на иновации в добива. Какви технологични обновления внедрявате в момента и колко важно е да не се изостава от този процес?
Иновациите са критично важни. Отдавна вървим по пътя на дигиталната трансформация и на практика сме индустрия от ново поколение. Не само не изоставаме от процеса на иновации, а сами ги създаваме и подкрепяме. От една страна, така сме по-конкурентоспособни, от друга – задължени сме да го правим, защото трябва да преработваме бедни руди със средно съдържание от едва 0,27% мед, и не на последно място – само така можем да постигаме нашите цели за дългосрочно устойчиво развитие, да имаме безопасност на труда и да повишаваме екологичните стандарти.
Нашето разбиране е, че иновациите са невъзможни без инвестиции в образование, наука и изследователска работа. Например „Асарел“ разполага със собствена изследователска лаборатория и сме единствената българска компания, която участва в международния изследователски проект X-Minе. Той се ръководи от финландски институт и обединява учени, производители на оборудване и минни компании от различни европейски страни. При нас пилотно тестваме нови минни технологии, за които се счита, че ще направят революция в минното дело още във фазата на геоложките проучвания, сортирането и изследването на минералите. А по-прецизното проучване на находищата ще повиши ефективността и ще подобри екологичния отпечатък.
Така че минната индустрия не само добива металите, които са необходими за зелената икономика, но и задава свои трендове в областта на зелените иновации. Имаме много по-високи стандарти, заедно с нова визия и разбиране за намаляването на въглеродните емисии. Енергийната ефективност и кръговата икономика са други стълбове на политиката ни. Грижата за безопасността на труда и по-добрата работна среда също стоят зад инвестициите в най-модерна техника и иновативни решения. Хубавото е, че ставаме все по-привлекателни за младите, защото те са естествен носител на заряда за иновации, а като поколение имат много силна визия за устойчивото развитие.
Как се отразиха ограничителните мерки на персонала и работния процес в производството?
Имаме непрекъсваем цикъл на производство и единственият ни шанс беше да реагираме бързо, да сме гъвкави, да вземем правилни стратегически решения в една непозната и променяща се обстановка, в която никой досега не е бил.
Първо, най-голямата ни цел беше да опазим живота и здравето на хората от екипа. При нас нямаше съкращения, хората не загубиха доходите си, не отстъпихме от социалната си политика и дори я развихме. В най-напрегнатата фаза от пандемията взехме решение всеки да получи по една допълнителна заплата, за да помогнем на семействата в един наистина труден момент.
Противоепидемичните ни мерки бяха много по-стриктни от тези на национално ниво. Направихме нови работни графици, за да се намали честотата на пътуването до работа. Навсякъде, където беше възможно, въведохме дистанционен режим. Много ни помогна, че си „бяхме написали домашното“ и имахме цялата необходима ИТ-инфраструктура за това. От години разполагаме с десктоп виртуализация на работните места и отдалечен достъп до автоматизираните системи за управление на технологичните процеси.
Друга промяна е, че на нашия фирмен телефон за предложения, който иначе имаме от десетилетия, никога досега не е имало толкова голяма активност. Хората се обаждаха и споделяха идеи, показваха солидарност. Смятам, че това е знак за ангажираност и разбиране, че от такива кризи можем да излезем само заедно.
Мнозина се учудиха, когато „Асарел“ вложи над 120 млн. лв. в публично-частното партньорство за създаването на МБАЛ „Уни Хоспитал“. Пандемията доказа ли адекватността на тази инвестиция?
Много повече от това. Дори не искам да мисля каква щеше да е цената за Панагюрище и региона, ако го нямаше това публично-частно партньорство, ако бяхме останали със старата болница и някогашната криза за лекари. За съжаление, всички видяхме с какви проблеми се сблъсква общинското здравеопазване в други по-малки населени места.
За нас това е един от най-добрите примери, че голямата индустрия може да създава дългосрочна добавена стойност за развитието на своите региони. Вярвам, че като гражданин или предприемач всеки от нас има своята отговорност за промяната и за това България да има по-добри перспективи. Но ми се иска не само да гледаме към бъдещето, а да работим така, че още настоящето да стане по-добро.
От изследванията на Института за пазарна икономика знаем, че наличието на големи добивни предприятия в малки общности действа стимулиращо за благосъстоянието на регионите. Как оценявате цялостното си въздействие върху Панагюрище?
От една страна, ние сме най-големият работодател с близо 1200 работни места в Панагюрище. Хората ни имат професионалното предизвикателство да работят с най-модерните минни технологии и да спазват международни стандарти. Имаме привлекателни работни места не само заради доходите, които са значително над средните за страната и бранша.
От друга страна, наша инвестиция създаде друг голям работодател в общината – болницата, където има над 650 висококвалифицирани лекари, медици и немедицински специалисти. Така Панагюрище посрещна пандемията на второ място по брой лекари на глава от населението в страната, както показа изследването на Института за пазарна икономика. Само си представете каква огромна, радикална промяна е това за сектора на здравеопазването…
Още нещо – в Панагюрище виждаме как една минна компания може да бъде най-големият пряк инвеститор в туризма. Преди пандемията този сектор отчиташе голям ръст, а сега, точно по време на най-голямата глобална криза в туризма, влагаме 7,5 млн. лв. в развитието на хотел „Каменград“ в Панагюрище. Дарението ни за музейната зала трезор на Панагюрското съкровище и изграждането на многофункционалната спортна зала „Арена Асарел“ допринесоха много за този подем в местния туризъм. Това има и вторичен ефект, защото създава нови възможности за малкия и средния бизнес, и за другите сектори, които са извън този на нашите доставчици и бизнес партньори.
Класациите от последните години показват, че Панагюрище трайно е в Топ 10 по средни заплати в страната, но има една по-различна специфика. Това се дължи не само на минната индустрия, а също на доброто развитие на други икономически сектори, сред които са например оптичното производство, здравеопазването и земеделието.
Зелената сделка предполага доста възможности за „Асарел“, защото залага на енергиен преход, който изисква голямо количество мед. Същевременно ЕС сякаш не желае да развива добива на собствена територия. Ситуацията изглежда трудна за предвиждане, но опитайте да дадете прогноза за развитието на сектора?
Зеленият преход е практически невъзможен без добив на метали, включително на мед и редкоземни елементи. Така че бъдещето е на зелените иновации в минната индустрия. Пред нас стоят климатичните цели, но всички си даваме сметка, че суровинната независимост на Европа е стратегически, не само икономически въпрос. Пандемията също показа колко е важно да имаме достъп до местни суровини и да развиваме местните вериги на доставки. Така че очаквам да се приоритизира проучването и разработването на нови местни находища. Ако Европа иска да бъде лидер по зелени иновации, трябва да преодолее стереотипите си за минната индустрия. Вече имаме нови стандарти, голяма промяна и напредък точно по въпросите на устойчивото развитие и намаляването на екологичния отпечатък.
Мога да ви дам пример, че в „Асарел“ намалихме въглеродния отпечатък от нашите руднични автомобили с 40% заради внедряването на циклично-поточни технологични линии, с които превозваме руда и откривка. С модернизацията на фабриката свихме с 15% разхода на електроенергия в процеса на флотация. В рудника въведохме електрически багери и автоматизирани системи изчисляват най-кратките транспортни разстояния на машините. Заменили сме изцяло мазутното си стопанство с компресиран газ, а от соларни панели идва битовата топла вода за двата най-големи административни комплекса. Внедрихме финландска технология за добив на катодна мед от руднични води, което е пример за най-оптимално извличане на ресурсите и стои в основата на кръговата икономика. Сега внедряваме нова американска топкова мелница, която има уникална за Европа експертна автоматизирана система. С нея ще се управляват параметрите на смилане, така че най-оптимално да преработваме бедните руди и да имаме намаляване на отпадъка и екологичния отпечатък. Виждате, че всичко това не са спорадични действия, а е бизнес визия, нов тип политика за дългосрочното устойчиво развитие и за приноса на една минна компания.
Източник: bglobal.bg
